近期，宜宾职业技术学院在立项环节常态化监督中发现，同一校区、同一时段集中申报的三个学生宿舍维修项目，合计预算超过百万元。监督人员第一时间向项目主管部门作了提示，建议对照采购制度重新研判项目属性。主管部门复核后，主动将三个项目合并申报，依规转入工程类采购程序。

这是该校在立项环节做实日常监督的一个缩影。

过去，高职院校参与采购监督的常见节奏是"项目干完了，材料送来了，列席一下验收、核对一下签字"——就像阅卷老师，等卷子交上来才开始打分。这种模式下，项目买什么、怎么买、按什么依据买等关键决策，在监督人员看到材料之前就已经定型，能做的往往只是确认程序痕迹是否完整，难以对决策本身说上话。

关口前移，是不是意味着要亲自下场审项目？答案是否定的，业务部门是项目立项和采购的责任主体，部门内控是第一道防线；前置监督要做的，是盯住这道防线有没有真正起作用，制度执行有没有"宽松软"，权力运行有没有廉洁风险，而不是把业务部门的活揽过来。

基于这样的定位，从2025年起，学校围绕重大采购类项目，在立项环节探索开展"监督前置"。监督人员不是坐在办公室等材料送上门，而是在项目立项申报的节点就主动嵌入审批流程，与项目主管部门建立常态化的沟通对接机制。介入时注重把握分寸，重在提示提醒、督促推动，通过嵌入流程的常态化观察，重点看职能部门履职到不到位、制度依据适用准不准、内控制度有没有空转。一年多来，累计对28个重大采购项目开展立项阶段监督，发出监督提示43条，全部由责任部门在招标启动前完成整改完善。

理念厘清后，新的问题随之而来：不直接审项目，那立项阶段究竟盯什么？实践中大家体会到，前置监督的发力点不是"多查材料"，而是"多看责任"——盯住责任主体有没有守住该守的关口，盯住制度依据有没有被错用滥用。

一次专项监督中，监督人员注意到某业务部门一个月内连续报送三份同类维修请示，单份金额均在分散采购限额以内，拆开看每一份，程序都没有瑕疵。但从项目分布、申报时点、施工范围等维度交叉比对，背后可能存在项目拆分、规避更高级别采购程序的风险。监督人员随即将这一情况向项目主管部门和分管校领导作了提示，建议对照"同一区域、同一类型、同一时段维修事项应当合并申报"的要求重新研判。主管部门复核后认同这一判断，将三个项目合并申报，依规调整了采购方式。

对于监督力量有限的高职院校，把工作做在前面，不是给自己加活，而是把有限的力量用在刀刃上，把握好监督时机，推动职能部门把第一道防线筑得更牢。前置阶段的核心动作不是"核查"，而是"追问"，问几个关于制度、关于责任、关于依据的关键问题，分类偏差、依据错配、履职缺位往往就藏不住了。

更长远的效应在于"乘数效应"。"个案发现问题、类案推动治理"，有限的监督力量由此撬动起系统性的管理改进。

在实践中大家越来越体会到，前置监督还有一个更深的意义，它是监督执纪"四种形态"第一种形态的常态化载体。在项目决策阶段就把问题点出来、把风险提示到，咬耳扯袖、红脸出汗，让干部在小偏差时就有纠正机会，避免工作失误滑向违纪违法。这种提示不是正式的谈话函询，也不是立案审查，而是嵌在日常业务流程里的正常提醒，干部听得进、改得动。这既是对权力运行的约束，也是对干部的真爱护。

从"等卷子"到"出题目"，变的不只是介入时点的提前，更是监督理念的深刻转变--把问题挡在未发之时，把提醒落在犯错之前。一个个项目因此少走了弯路，一批干部也在小偏差时及时踩了刹车。对监督力量有限的高职院校而言，这条路走得通，也值得一步步走下去。